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Agile Entwicklung (Bild: Freepik / Montage: netz98)

Agil oder Wasserfall: Was ist besser für moderne E-Commerce-Projekte?

E-Commerce-Projekte im Rahmen der Digitalisierung sind derart komplex, dass sie nur schwer nach klassischen Methoden gemanagt werden können. Ist die agile Entwicklung somit das Nonplusultra?

 

Die Digitalisierung erfordert neue Projektmanagement-Methoden

Fast jedes Unternehmen beschäftigt sich aktuell mit der Digitalisierung von Geschäftsprozessen, dazu gehört zum Beispiel eine E-Commerce-Strategie. Geschäftsmodelle geraten auf den Prüfstand und müssen an die Anforderungen der digitalen Vertriebswege angepasst werden. Das geschieht fast immer unter Zeitdruck: Entweder droht ein Unternehmen den Anschluss an die Digitalisierung zu verpassen und will dieses Versäumnis schnellstmöglich aus der Welt schaffen. Oder das Unternehmen besitzt bereits einen hohen digitalen Reifegrad, den es nutzen möchte, um seinen Vorsprung gegenüber den Mitbewerbern weiter auszubauen.

Alles ist in Bewegung. Lassen sich E-Commerce- oder Digitalisierungsprojekte unter diesen Vorzeichen noch mit klassischen Projektmethoden stemmen? Dies wird von Jahr zu Jahr schwieriger. Agile Methoden helfen aus diesem Dilemma.

 

E-Commerce 2018: Die komplexe Ausgangslage

Bei der Beschäftigung mit E-Commerce kommt man heutzutage und zukünftig an einer ganzheitlichen Digitalisierungsstrategie nicht mehr vorbei. Das bedeutet, der eigene Onlineshop steht nicht mehr am äußeren Rand einer bestehenden Infrastruktur, sondern ist eng in ein kompliziertes Gewebe aus weiteren Systemen integriert. Ob ERP, PIM, CRM oder CMS: Jedes dieser Systeme ist eine Komponente der digitalen Landschaft und hat seine dedizierte Aufgabe und „Verantwortlichkeit“. Redundanzen in der Datenhaltung werden im Idealfall vermieden und die Systeme durch eine moderne, modulare Schnittstellenarchitektur miteinander verbunden.

Nicht selten kommt es vor, dass während der Entwicklung eines Bestandteils im Rahmen einer übergeordneten Digitalisierungsstrategie andere bestehende Teile der Systemlandschaft ausgetauscht oder neue hinzugefügt werden. So sind ganze System- und Prozesslandschaften in ständiger Bewegung, woraus sich hohe Komplexitäten für die Projektplanung ergeben. Diverse Systeme, Systemkomponenten, Schnittstellen und nicht zuletzt der Faktor Mensch – zum Beispiel Stakeholder aus verschiedenen Fachabteilungen mit unterschiedlichem Fokus – beeinflussen das Gesamtbild. Daraus ergeben sich innerhalb der Projektlaufzeit zahlreiche Interaktionen und in Summe eine Dynamik, deren Auswirkungen über einen längeren Zeitraum nicht mehr vorhersehbar sind.

 

Vom abgeschlossenen Projekt zum lebenden Produkt

Ein kurzer Exkurs in die jüngere Vergangenheit: Noch vor wenigen Jahren waren die meisten E-Commerce-Projekte mit der klassischen Wasserfall-Projektmethodik beherrschbar. Denn die Systemlandschaften der Unternehmen waren kleiner und überschaubarer. Die Phasen eines E-Commerce-Projekts konnten in Konzepte und Milestones gegossen werden, bevor die Entwicklung begann.

 

Mittlerweile hat sich das E-Commerce-Projektmanagement deutlich gewandelt. Sie sind, wie eingangs erwähnt, oft der Bestandteil einer unternehmensweiten Digitalisierungsstrategie. Die Ausarbeitung kompletter Anforderungsdokumente wird immer aufwendiger und gerät oft zur Sisyphos-Arbeit. Ist beispielsweise die letzte Schnittstelle exakt definiert, haben sich bereits wieder drei andere geändert.

Kurz: Die Zeit der Drei-Jahres-Pläne und eines 500-seitigen Konzepts ist passé! An die Stelle eines exakt definierten Projektziels tritt eine flexiblere Vision, die genügend Raum für die Unwägbarkeiten während des Umsetzungszeitraums lässt. Zunehmend gerät dabei das Projekt aus dem Fokus, stattdessen richtet sich der Blick auf ein Produkt. Dass dies zum Launch nicht hundertprozentig fertig ist, sondern weiterentwickelt werden muss, versteht sich nun fast von selbst.

Das sogenannte Agile Manifest nennt unter anderem folgende Werte, welche die Grundsätze für die agile Entwicklung definieren:

  • Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
  • Funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation.
  • Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.
  • Das Reagieren auf eine Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

 

Stetiger Fortschritt mit sichtbaren Ergebnissen

Einer der wichtigsten Grundpfeiler bei der agilen Entwicklung ist, dass das gesamte Team gemeinsam ein Produkt entwickelt. Nicht die Erfüllung eines Projektplans steht im Vordergrund, sondern die iterative Realisierung einer Produktvision. Die Anforderungen werden beispielsweise über User Stories definiert. Diese helfen dabei, die komplexen Anforderungen an die Systeme
und ihre Komponenten auf einfache Weise zu beschreiben. Hierbei versetzt man sich in die Rolle der Personen oder Personengruppen, welche das angestrebte Produkt später nutzen sollen. So entsteht eine Reduktion der Komplexität durch die Perspektive eines Nutzers.

Während bei Wasserfall-Projekten sehr viel Aufwand in eine umfassende Konzeption und Planung gesteckt wird, startet ein agiles Projekt auf Basis wesentlich schlankerer Vorarbeiten: Es werden nicht-funktionale Grundanforderungen (Definition of Done) und erste funktionale Arbeitspakete definiert. Zur Priorisierung der Arbeitspakete stellt man dem jeweiligen Nutzen (Business Value) die Komplexität (Zeitaufwand und Kosten) gegenüber. Durch diese Vorgehensweise startet die Entwicklung mit Features, die schnell und einfach umzusetzen sind und einen hohen Nutzen bringen.

Die weitere Entwicklung erfolgt inkrementell, meist in zweiwöchigen Sprints. Dabei werden jeweils neue Features definiert, geschätzt, priorisiert, entwickelt, getestet und übergeben. Das bedeutet, das Produkt wächst sukzessive. Es kann schnell an sich verändernde Priorisierungen und Gegebenheiten wie den verspäteten Rollout eines neuen ERP-Systems angepasst werden. Bei der inkrementellen Vorgehensweise wird durch Akzeptanz-Tests das Produkt fortlaufend getestet und optimiert. Denn: Jedes Inkrement stellt ein Stück funktionsfähige Software dar!

 

Agile Entwicklung im Projektgeschäft

Agile Methoden, besonders das seit ein paar Jahren angesagte SCRUM, sind in der Produktentwicklung im IT-Bereich groß geworden. Software-Entwickler arbeiten hier über lange Zeiträume in festen Teams und verwirklichen Schritt für Schritt eine immer perfektere Produktvision.

Was können sich E-Commerce-Dienstleister und ihre Kunden davon abschauen? Funktioniert diese Vorgehensweise auch im Agenturgeschäft? Grundsätzlich kann man sagen: Ja. Web- und Anwendungsentwicklung sind in vielen Bereich ähnlich komplex und bedienen sich derselben Architekturmuster – sie verschmelzen zunehmend ineinander. Aber die meisten Unternehmen
betrachten die mit der Digitalen Transformation verbundenen Schritte, zum Beispiel die Entwicklung von E-Commerce-Komponenten, nach wie vor als Projekt. Damit verbunden sind die definierten Kenngrößen Zeit, Qualität und Budget. Nur in wenigen Fällen wird ein externes agiles Entwicklerteam für einen längeren Zeitraum allein auf Basis einer Produktvision beauftragt.

 

Eine Denkweise wie „Was dabei herauskommt, sehen wir in sechs Monaten“ findet man nur selten vor. Dagegen möchten die meisten Unternehmen wissen, was sie für ihr Geld bekommen. Schließlich wollen Budgets geplant, unternehmensinterne Milestones gehalten und Risiken seitens des Auftraggebers minimiert werden.

 

Agil trifft auf Wasserfall: Die hybride Herangehensweise

Ein Lösungsweg, um die klassische und moderne Arbeitsweise unter einen Hut zu bringen, liegt in einem hybriden Modell, das zum Beispiel bei netz98 agile zum Einsatz kommt. Das bedeutet, zu Projektbeginn wendet man die Wasserfall-Methode mit einer Requirements-Engineering-Phase an. Gegebenenfalls wird diese um eine Design-Phase und der Gestaltung der User Experience (UX) erweitert. Dann startet die agile Entwicklung.
Der Vorteil einer hybriden Vorgehensweise ist, dass das Projektvolumen und der Budgetrahmen nach der Aufnahme aller Anforderungen grob abschätzbar sind. Auf dieser Basis lässt sich auch eine Produktversion abgrenzen und budgetieren, mit der ein erster Launch denkbar ist: ein MVP (Minimum Viable Product) mit den wichtigsten funktionalen und nicht-funktionalen
Grundanforderungen.

Zu den funktionalen Grundanforderungen gehört beispielsweise die Möglichkeit, über das E-Commerce-System Produkte zu verkaufen. Zu den nicht-funktionalen Anforderungen zählen unter
anderem die Stabilität und die Performance. Zudem sollte das MVP einen Mehrwert gegenüber dem bestehenden System bieten, der an den strategischen Zielen des Unternehmens
ausgerichtet ist.

 

 

Um einem Unternehmen den Einstieg in die agile Denk- und Arbeitsweise zu erleichtern, kann bei dem hybriden Vorgehen ein „agiler Festpreis“ die Brücke schlagen. Dieser ist gerade bei Einkaufsabteilungen, die größtenteils klassisch arbeiten (also mit starren Posten), ein Türöffner. Für den agilen Festpreis wird das MVP auf Basis einer groben Aufwandsschätzung, die auf Erfahrungswerten der Agentur beruhen, budgetiert. Und das, ohne dass ein detailliert ausgearbeitetes Konzept vorliegt. Bei einer guten Kalkulation und einer konstruktiven Zusammenarbeit gleichen sich größere und geringe Aufwände für einzelne Tasks in Summe idealerweise aus.

Aber: Ein enges Tracking und Reporting der geplanten und geleisteten Aufwände ist unerlässlich, um sicherzustellen, dass das MVP „in time“, „in quality“ und „in budget“ erreicht werden kann!

 

Ist SCRUM immer die beste Lösung?

So groß die Vorteile der agilen Arbeitsweise sind: Bei Agenturen und anderen IT-Dienstleistern, die für ihre Auftraggeber auch Service und Betriebsaufgaben übernehmen, kann SCRUM nicht nach Lehrbuch angewendet werden. Dies gilt insbesondere für Entwickler-Teams, die mehrere Kunden mit schwankender Auftragslage bedienen. Die agile Methodik muss hier angepasst und um spezielle Rezepte erweitert werden: Nicht ein, sondern mehrere Product Backlogs werden bearbeitet; manche Produkte befinden sich in der initialen Entwicklungsphase, andere in der Weiterentwicklung und wieder andere stehen vielleicht am Ende des Software Lifecycle und werden nur noch gewartet.

Dies alles unter einen Hut zu bringen, erfordert von Agenturen und IT-Dienstleistern einen hohen agilen Reifegrad. Ein weiteres Thema, das bedacht werden muss: Nicht immer ist auf Auftraggeberseite Know-how für agile Methoden vorhanden. Ein guter Dienstleiser passt sich daran an und dient dem Auftraggeber in Sachen Agilität als Coach oder Sparringspartner.

 

Fazit

„Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge“, heißt es im Agilen Manifest. Anders ausgedrückt bedeutet das: Für den Erfolg agiler Projekte ist die Zusammenarbeit im Team extrem wichtig. Idealerweise besteht dieses Team aus Auftraggeber und Auftragnehmer, die zu einer Einheit verschmelzen. Das bedeutet: Beide Parteien sitzen gleichberechtigt an
einem Tisch und ziehen an einem Strang. Die klassische Auftraggeber-Auftragnehmer-Hierarchie wird durch diese Partnerschaft abgelöst. Das gesamte Team hat das Bestreben, eine Produktvision und daraus das bestmögliche Produkt zu entwickeln.

Dieser Beitrag ist ein Auszug aus dem netz98-Magazin „Zukunftsthemen“. In der aktuellen Ausgabe geht es unter anderem um die Digitalisierung von Unternehmen, E-Commerce-Trends und innovative Konzepte. Die „Zukunftsthemen“ können Sie hier kostenlos herunterladen:

 

 

Bilder: Freepik, netz98

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